【www.98iis.net--调研报告】
国有企业是社会的重要组成部分，对构建社会主义和谐社会，发挥着基础性的作用。XX 市国有企业正处于改革发展的关键时期，随着我市国有企业改革的深入、现代企业制度的建立，各类问题逐步的凸显出来，社会稳定风险累积加大，而其中影响最大则是员工的综治维稳问题，这直接关系企业的稳定与社会的和谐，因此，需要对其中的问题进行研究和分析，找出对策。
一、国有企业人员稳定方面存在的主要问题
人力资源是企业发展的第一资源，当前，我市国有企业在人员队伍建设方面还存在着一些与国家、省国企改革战略目标任务不相适应的问题，保持内部人员的稳定,是当前我市国有企业发展、壮大的关键。在我市国有企业中，影响着员工的不稳定因素存在许多方面，主要表现在以下几个方面：
(一)管理制度不健全、不完善，并且执行不够严格。 “无法可依”和“有法不依”两种现象同时并存。人力资源管理不实不深不透，存在着流于形式的现象，员工工作积极性和主动性的发挥受到了限制，不少员工应付工作已经成为“常态”。同时，我市的国有企业领导多为上级委任，部门企业存在一定的家长制作风，“一把手”说了算，在选人用人方面主要凭借个人好恶，企业经理层人员话语权不足，制度建设缺位，或者健全了制度但执行不到位等问题一定程度存在，监督约束机制有待进一步完善。
(二)员工素质不高，思想觉悟需进一步提高。我市国有企业员工的自我观念比较强，重视自身权利以及价值的实现，但正因其自我意识强，以自我为中心，不愿跟随他人想法，常常表现为各人自扫门前雪、休管他人瓦上霜，团队合作意识不够强。一些员工普遍缺乏紧迫感和危机感，工作只讲过得去，没求过得硬，采取应付式，自我约束力差。部分员工对自己所在的企业抱着做一天和尚敲一天钟的想法，缺乏长远的职业规划，更多的是把工作看作是谋职的手段。
(三)人员岗位设置不完善，岗位发展通道不畅。部分企业岗位相对单一，层级简单，企业人员在纵向上没有足够成长空间，不能满足自我发展需要。
(四)人员培养力度不够。就国企内部看，部分企业对企业员工没有形成有针对性的制度化培训体制，员工主要靠经验，吃老本，知识老化程度严重，创新能力缺乏。
(五)现行薪酬制度难以调动员工积极性。国企存在着薪酬偏低、待遇不高等问题。随着住房、医疗、养老保险等制度社会化，国企在福利保障方面已经没有优势。员工薪酬分配制度、创新奖励制度等激励保障机制尚不健全，薪酬分配主要比照党政机关和事业单位，薪酬增长主要靠职务和职称晋升，人才创业积极性不高。同时因为薪酬偏低，造成难以调动员工积极性，甚至部分优秀职工“跳槽”，造成人才流失。
(六)企业人员构成复杂，与企业融合度不够。目前我市国有企业员工中有事业单位编制、临时借调、企业人员等多种身份，由于对各自对未来去向均不明晰，导致部分员工日常工作中思想波动较大，对企业发展的关注度不够，表现出热情不高，责任心不强等现象。
二、存在问题的原因分析究其原因
(一)经理层人才的市场化选拔机制未得到有效发挥。主要体现在：一是人员选拔没有充分发扬民主。选拔人员的决定权往往只在“一把手”个人，其他人员没有参与决策意见，所选拔人员的质量和岗位适应度难以得到保证。二是没有形成科学的人员选拔标准。选拔任用中往往采取考试、谈话等方式进行，虽然对参选人员经历有所了解，但对以往业绩的考察和把握不够。三是没有建立问责机制。一般来讲，市场机制下企业经营好坏，会立即反映到经营者的薪酬上，严重的会丢饭碗，而且股东也要承担经济责任和风险。这些机制，在我市的国有企业中基本还是空白，没有建立对经营者的具体量化考核评估机制。
(二)企业内部管理理念落后、重视不够。一是部分企业没有真正树立起人力资源是第一资源的理念，缺乏可行的人力资源管理发展战略。客观上来讲，不少企业在经营战略中过分关注效益和国有资产保值增值，而忽视人力资源管理，如人力资源规划、开发培训、员工发展等并没得到关注。二是对已有人员的培养和储备考虑不足。企业要发展，伴随的是包括产品开发、生产、销售、人力资源等多方面的人员扩张。人员储备不足，不可避免地把企业从发展的快车道上拉下来。没有系统的培训，员工会因知识老化不适应岗位需要被淘汰出局。三是对新进人员的成长空间考虑不足。单纯地依据眼前工作需要设臵岗位，招聘人员。当短期工作任务完成后，再按照新工作需要重新招聘人员。这种应急补缺性人员选拔使用机制，不能从根本上解决企业的人员问题，反而可能造成人力资源浪费和经营成本增加。
(三)薪酬市场化程度不足。一是企业在涉及员工的薪酬时，往往侧重于考虑内部按劳取酬的公平性，忽略了对外部竞争力的分析，容易导致核心人员引不进来、留不下来。二是由于薪酬管理各项制度正在完善当中，目前存在一定的薪酬制度单一问题，表现出行政级别“说了算”的现象，造成人员的收入与贡献不匹配。三是精神激励考虑不充分，忽略了如社会认可、培训机会、职业发展等非经济性薪酬的激励作用。
三、关于稳定人员队伍建设的几点建议
(一)进一步完善公司治理结构，让人员有充分用武之地
1、推进董事会建设，明确董事会在公司法人治理结构中的核心地位，实现人员选拔民主化。完善外部董事结构。国有企业内部董事来源比较单一，主要是行政机关任命。外部董事可由国资委聘请，分两种类型：一类是专职董事，聘请国有大型企业退休的工作经验丰富、业绩良好、身体健康的老同志;另一类是兼职董事，聘请一些有国际经验、国际视野的，金融、资本市场以及财务和法律方面的专家，以此补充和优化董事会的专业结构。外部董事的比例应适当高于内部董事，形成内外制衡机制，防止“内部人控制”现象出现。进一步理顺董事会与各有关机构的关系。与国资委的关系，董事会对国资委负责，国资委通过管理董事会达到加强国资监管，促进国有资产保值增值目的。与经理层的关系，董事会与经理层明确划定职责界限，董事会是决策组织，而经理层是执行组织，董事会有权组建、考核经理层。与监事会的关系，在独立董事和监事会并存的情况下，董事会应着眼于决策的科学性，监事会则应着眼于决策的合法性，以确保董事会发挥其应有作用。与党委会的关系，党委会应把握指导企业决策的政治方向，主要看企业决策是否符合党的路线、方针、政策，是否符合广大群众的利益。
2、建立职业经理人制度。在“党管人才”不变的原则下，积极推进国企高管市场化选聘，实现国企董事会、董事长的任命制，总经理及相关高层管理者的市场化选聘制。董事长作为出资人的代表，由各级组织任命;高管人员更多从市场产生，由董事会聘任和管理，实现市场化运作。这里需指出，不排斥从国企内部范围选择高管，但需要通过“去行政化”，“走市场化”将国有企业“干部” 作为职业经理人纳入到市场中进行培养、交流与定价，同时为外部优秀的职业经理人进入国企服务疏通管道。
3、坚持和完善双向进入、交叉任职的领导体制。符合条件的国有企业党组(党委)领导班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入党组(党委);经理层成员与党组(党委)领导班子成员适度交叉任职;董事长、总经理原则上分设，党组(党委)书记、董事长一般由一人担任。把加强党的领导和完善公司治理统一起来，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位。
(二)建立科学的选人用人机制坚持分类管理，加强人员队伍建设。明确区分党管企业领导人员和市场化选任企业领导人员的选用标准，在任用方式、条件、期限、经济和政治待遇上差别对待。针对党管企业领导人员，明确能上能下、能进能出、竞争择优的具体条件，制定职务随绩效升降而变化、收入随业绩升降而浮动的考核措施。对市场化选任和管理企业的领导人员，要把经营业绩、管理经验和专业素质、薪酬水平、外部竞争等作为重要条件，明确奖惩条件、范围、方式和期限。
(三)完善人力资源管理体系要去除国有企业内部对员工的行政化管理，需要建立和完善人力资源管理体系。
1、加强人员岗位设臵。突出企业发展的核心领域、成长性强的业务单元和效益增长点，按照“因需设岗、精简效能、结构优化、动态管理”的原则，分类分级设臵中高层专业人员岗位，使专业人员在纵向上可以向本序列高层次岗位发展，横向上可以在不同岗位序列间流动，形成纵向畅通、横向贯通的专业人员发展通道。
2、积极推进人员职务聘任工作。例如，可在人员岗位规定的比例内，根据需要科学设岗、以岗定酬、公开选拔，使人员职务聘任成为企业选拔培养使用人员的有效途径。同时，建立清晰的职业发展体系，使员工更好地进行自我的职业生涯设计，实现自我学习成长和企业的发展需要紧密结合。
3、加快培养高素质人员队伍。一方面，大力培养选拔年轻人员。比如，支持年轻人员担任重点科研项目或课题负责人，鼓励年轻人才在职攻读硕士以上学位，每年通过选拔的方式，有重点地选送一批优秀年轻人才到高等院校、科研院所进行脱产学习进修。另一方面，从企业发展的长远角度考虑，通过自主命题，组建设立专向技术攻关组，不定期进行专项课题研究，努力创造优秀员工脱颖而出的良好环境，同时不断增强企业的竞争力和创新能力。
4、加强企业内部的绩效管理。根据人员所在岗位、职位、身份的不同，制定各项指标，指标的设计要有针对性和实际可操作性，并尽可能量化。根据企业人员实际身份实施分类考核，对企业身份的，以绩效管理各项指标为主;对事业单位身份的，同时考核德、能、勤、绩、廉等各项指标，从而在企业内部设臵平行的两种考核评估机制，考核结果设定不同档次，最终评定的考核档次，与薪酬制度相挂钩，提高工作效率，强化奖励效果的目的。
5、引进退出机制，实现人才的优化配臵。要根据企业自身业务发展战略的需要，建立公平合理的人员退出机制，做到持续实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配。要以定期的绩效考核结果为依据，对达不到要求的员工依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇、退休等处臵政策，进而保障企业人才资源活力。
(四)制定更具吸引力的薪酬制度打破单一的行政化薪酬制度，根据企业经营状况制定灵活的薪酬制度，进而实现多劳多得，能者高薪。在薪酬制度设定上，要做到三个相结合：一是做到薪酬水平公平与合理相结合。在薪酬调查的基础上，制定出公平的薪酬水平，同时根据企业自身情况，决定是否要使薪酬水平对外具有竞争力。薪酬制度还要做到公平性，包括对外公平与对内公平。对外公平是指企业的薪酬与其他公司相比是持平或有竞争性的。对内公平是指企业根据各种人员岗位工作对组织集体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。可结合考核评估结果，设定不同薪酬档次。二是做到固定工资和弹性工资相结合。建立有效的国有企业领导层薪酬激励机制，使领导层薪酬与企业绩效密切相关，把领导层利益与国有股东利益紧密结合。薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。其中，基本年薪是国企领导层的年度基本收入，根据上年度国有企业在岗职工年平均工资的一定倍数确定;绩效年薪与国企领导层年度考核评价结果相联系，以基本年薪为基数，根据年度考核评价结果，结合绩效年薪调节系数确定;任期激励收入，以领导层年薪总水平为基数，根据任期考核评价结果确定;国企领导层参加基本养老保险和基本医疗保险，建立补充养老保险(年金)、补充医疗保险和缴存住房公积金应按照国家有关规定执行，并纳入薪酬体系统筹管理;国企领导层不得在企业领取国家规定之外的任何其他福利性货币收入。与此同时要建立企业内部监督制度、薪酬信息公开制度，使国企领导层薪酬接受职工、社会以及相关职能部门监督。对国有企业新招聘的各类人员实行合同制、聘任制，工资、奖金与业绩挂钩，激发各层次人员工作积极性和主动性。三是做到物质奖励和非物质奖励相结合。传统薪酬管理认为薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，包括工资、资金、津贴、提成、分红、福利等，这些都属于经济性薪酬。处于知识经济的经营背景下，员工的职业安全感下降，专业技术型员工将更为迫切的希望增长知识、技能和社会认同。
因此随着员工个体需求的变化，在经济薪酬基本满意的基础上，出现了对非经济薪酬的要求，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展前景等，企业可适时地调整薪酬结构，加大非经济性薪酬要素的比例，以此侧重培养提升员工的成就感、归属感和安全感。